Интересные выставки

блог о выставках:)

  • Switch to Blue
  • Switch to Orange

Гендиректор Большого тетра Владимир Урин: «Нельзя использовать театр в корыстных целях»

Автор: admin Дата: июля-24-2015

Владимир Урин известен как человек, под чьим руководством Московский музыкальный театр им. К.С. Станиславского и Вл.И. Немировича-Данченко стал одним из лучших в России. Заняв пост гендиректора Большого театра, Урин пригласил туда самых прогрессивных и даже эпатажных российских режиссеров, в том числе Римаса Туминаса, Льва Додина, Тимофея Кулябина.

HBR: Что нужно предпринять, чтобы преобразовать театр? Каков ваш рецепт?

Владимир Урин: В одиночку не сделать театр. Самое главное — собрать команду единомышленников. Конечно, в первую очередь следует привлекать людей, которые уже работают в этом театре, — талантливых, преданных делу, понимающих нового руководителя и задачи, которые он ставит. А также — создать в театре максимально доброжелательную, творческую, комфортную атмосферу, чтобы в ней могли рождаться интересные спектакли.

Как создается эта атмосфера?

Колоссальной повседневной работой и ежедневным общением: многое зависит от того, как вы входите в театр, как здороваетесь со службой охраны, с людьми, проходящими мимо; от того, как вы разговариваете с артистами, интересуетесь их делами, тем, как прошел спектакль.

Как вы оцениваете результаты своей работы в театре Станиславского?

Говорят, что он стал одним из самых популярных не только в Москве, но и в России, что он приобрел серьезный вес в мире. Надеюсь, это так. Но думаю, могло быть и лучше. Я с большой настороженностью отношусь к людям, которые хвалят свою работу: к актерам, которые выходят со сцены и говорят: «Я сегодня играл потрясающе! Вы меня слышали?»; к режиссерам, заявляющим: «Я сделал отличный спектакль». Мы занимаемся делом, которое должны оценивать другие люди.

Как вы привлекаете таланты в свой коллектив? Понятно, что в Большом с этим проще, — а как вы действовали в театре Станиславского?

Потихоньку, с большим трудом, с помощью друзей, связей. Мы приложили немало усилий, чтобы позвать в театр Станиславского целый ряд людей, которые ставят спектакли в Ковент-Гардене, Метрополитен-опере, в Парижской опере, в Баварской опере и т. д. Они не понимали, зачем им идти в наш театр. Мы годами охаживали некоторых хореографов, режиссеров. Потом кто-нибудь из них соглашался, делал постановку, и люди видели: все прошло успешно, в театре нормальная атмосфера, команда. Они рассказывали всем: это хороший, живой театр. И так постепенно земля полнилась слухами. То же касается артистов. Конечно, все хотят петь в Большом, в Мариинском, но мы им говорили: «Там вы будете петь то, что вам предложат. А мы будем ставить для вас». Ну и, конечно, мы понимали, что людям, которые могут петь и танцевать в любом театре мира, нужно платить хорошие деньги.

Что такое, по-вашему, успех театра? Из каких компонентов он складывается?

Для меня не существует такого понятия. Для меня есть успех спектакля. Чтобы оценить его, нужно войти в зрительный зал, когда заканчивается спектакль и начинаются аплодисменты, и попытаться понять: это вежливая благодарность артистам за то, что они три часа работали, или это невероятная энергетика, которая буквально опрокидывается на сцену.

Администраторы обычно говорят: «Я могу продать первые три спектакля, а дальше спектакль должен продавать сам себя». Если так действительно происходит и на спектакль с малоизвестным названием продолжают идти зрители, в том числе театральная элита, если раздается шквал звонков с просьбами о билетах, — это успех.

Еще один показатель успеха — растущая от раза к разу энергетика спектакля. Но если у спектакля появляются проблемы, он портится и потихоньку сходит на нет — это провал. Надо уметь честно себе в этом признаваться.

Я понимаю, что такое успех артиста, — это имя, на которое идут. Если мы объявляем, что сегодня поет или танцует тот или иной артист, и билеты в кассе тут же заканчиваются, — это успех.

Если подумать, все это в конечном счете и составляет успех театра. Театру начинают доверять и идут на незнакомые спектакли, понимая, что даже если они не оправдают ожиданий, то в любом случае будут интересными и высокопрофессиональными.

Какие качества требуются для того, чтобы руководить театром?

Прежде всего нужно быть влюбленным в свое дело. Оно такое живое, сложное, меняющееся, что без любви противостоять всем возникающим проблемам невозможно. Надо любить спектакли, которые появляются в театре, людей, которые в нем работают, — со всеми их проблемами, заботами. Нужно понимать человеческую психологию и уметь разговаривать. Например, отказывать артисту надо так, чтобы он обязавтельно понял, почему ты это делаешь. В таком деле, как театр, где количество самолюбия, таланта зашкаливает — а в Большом театре особенно, — это очень важно. Надо чувствовать, где возникают проблемы и когда следует вклиниваться в их решение.

Топ-менеджер должен также понимать, что театр — часть социума и в нем действуют строгие юридические законы. Он должен очень хорошо знать трудовое и гражданское право, бюджетный кодекс, разбираться во всех финансовых вопросах. Он подписывает документы, и, случись что, его могут серьезно подставить.

Конечно, эта профессия требует большого жизненного опыта. Я убежден, что руководителя нельзя назначить со стороны: человек, который не знает театра, не понимает механизмов его работы, не может им управлять. Нужно на себе испытать все, что составляет театр, и пройти все ступени на пути к руководящей должности.

Ну и, конечно, необходимо обладать чутьем на таланты. Я говорю не только о талантливых артистах, режиссерах или хореографах, но и об администраторах, продюсерах и т. д. Умение выискивать таких людей, зажигать их, увлекать своими идеями, своим пониманием театра — важнейшее качество руководителя.

Оно может быть врожденным, но его можно и развить. Когда я поступил в театральный институт, Георгий Александрович Товстоногов на первой лекции произнес банальные, но, как показала жизнь, невероятно верные слова: «Научить профессии режиссера невозможно. Ей можно только научиться». И развил эту мысль, сказав: «Начиная с завтрашнего дня в орбите вашего внимания каждый день должны быть все интересные фильмы, спектакли, выставки, концерты. И только когда вы все впитаете в себя, когда усвоите весь тот объем культуры, идей, который существует в мировом театре, в живописи, в музыке, — вы начнете что-то понимать. А я вам даю лишь основы профессии — механизмы того, как можно делать спектакль». То же самое касается профессии продюсера, менеджера. Чутье можно воспитать в себе, если у вас есть дар восприятия. Конечно, нужны определенные способности — вот почему в театральный вуз, в том числе на продюсера, проводится творческий конкурс: мы проверяем способности человека к пониманию, восприятию и т. д.

В таком театре, как Большой, где работает три с лишним тысячи человек, невозможно решать проблемы на уровне директора. Я не случайно подчеркивал важность команды: все рабочие вопросы — касаются ли они цеха машинистов или монтировщиков сцены, реквизиторов, актерской труппы и т. д. — должны урегулировать руководители этих подразделений. И только если этот механизм по каким-то причинам не срабатывает, я вмешиваюсь и разруливаю ситуацию.

При этом очень важно быть предельно честным — как бы это ни было сложно. Появляется проблема — не отодвигай ее от себя. Решай. Мне очень нравится фраза: «нет неразрешимых проблем — есть нерешаемые вопросы». Как только вы не решаете вопросы, они превращаются в неразрешимые проблемы. Трудно идти на разговор с артистом о том, чтобы он покинул труппу, вышел на пенсию, — все равно иди на этот разговор. Будь честным, порядочным, найди компромисс, дай артисту возможность красиво уйти, устрой бенефис-прощание. Есть тысячи способов сделать расставание — при всей его драматичности — человечным. Найди подходящий способ. И тогда все встанет на свои места. Люди видят, когда к ним относятся по-доброму, с любовью, и ценят это.

Но если они понимают: у руководителя свои интересы, свои задачи, не связанные с общим делом, — авторитета у такого руководителя не будет. Нельзя использовать театр в корыстных целях, люди это очень хорошо чувствуют. Мы в театре с утра до позднего вечера, и отношения между людьми здесь — на уровне нервов, плоти.

Даже больше, чем в любом другом месте. Мы занимаемся общим делом, все связаны между собой — и любой срыв все рушит.

У дисциплины есть еще одна сторона. Казалось бы: звезда может позволить себе все, любые капризы. На самом деле ничего подобного: у нее должна быть колоссальная внутренняя дисциплина. С нее и спрос совсем другой, и другой уровень требований к ней. Такие люди — абсолютные трудоголики, посвящающие себя театру. Вся их жизнь — станок, репетиционный класс, спектакль. Личной жизни у них очень мало. Поэтому уход из театра для них — трагедия.

По-разному: кто-то остается работать в театре педагогом, кто-то возглавляет какие-то коллективы, а кто-то кардинально меняет профессию.

В театре, как в семье, где есть бабушка и дедушка, папа и мама, дети, все передается из поколения в поколение. Возникает певец-звезда, у него замечательное имя, потрясающая карьера — а он уже думает о воспитании молодых и все, что бог дал ему, передает следующим поколениям. Елена Васильевна Образцова устраивала конкурс молодых певцов, организовывала школу — пыталась передать весь тот громадный опыт, который был у нее, у ее друзей и коллег. Это абсолютно естественное, нормальное состояние театра-дома. Не западного театра (певец туда приезжает, поет и тут же уезжает), а именно театра-дома.

Нет. Театр не может не затрагивать вопросов, которые волнуют зрителя сегодня. Любой режиссер, берущий то или иное произведение, обязательно пытается найти в нем темы, созвучные своему времени. И дело не в том, в какую эпоху переносится действие спектакля и как одеты герои, а в постановке проблем. Спектакль с классическим историческим содержанием не станет актуальным лишь потому, что в нем появятся современные костюмы и политические аллюзии на события сегодняшнего дня. Современность для меня — гораздо более глубокое понятие. Это прежде всего нравственные, человеческие, этические, эстетические проблемы, которые автор поднимает в своем произведении.

Мы занимаемся очень рискованным делом. Но риск этот связан совсем не с тем, как кто-то отреагирует на тот или иной спектакль, а с тем, что спектакль может не получиться. Запрограммировать успех невозможно. Спектакль — не костюм, он не делается по лекалам: многое зависит от того, будет ли создана творческая атмосфера, в которой может родиться новое, живое, современное решение, интересное зрителю. Даже у великого мастера бывают неудачи — регалии и звания не спасают режиссера. И ничего страшного и трагического в этом нет.

Как формируется репертуар Большого театра? Вы ориентируетесь на зрительские предпочтения или, наоборот, ставите себе целью воспитать вкус зрителя?

И то и другое. Конечно — поскольку мы все-таки первый русский национальный музыкальный театр, — мы должны в первую очередь заниматься пропагандой русской национальной музыки: и классической, и современной, написанной молодыми композиторами. Но ни один театр не может замыкаться только на своем национальном материале: разнообразие лучшего мирового репертуара тоже должно быть достоянием Большого театра. Мы должны ставить не только популярные произведения, которые на слуху у зрителя, но и новые современные произведения, которые редко идут, — сложные для восприятия, но тем не менее важные, интересные, богатые музыкально.

Формирование репертуара — может быть, одна из главных задач руководителей театра. Мы спорим, ругаемся, отстаиваем свою правоту, обижаемся друг на друга, а потом приходим к консенсусу. Безусловно, во главе угла для нас только один человек — зритель. Но зритель разный — и случайный, и искушенный, который часто бывает в опере не только в России, но и за рубежом. На этого разного зрителя и должен быть рассчитан репертуар театра.

Такие примеры есть: Метрополитен-опера — частный театр. Он получает деньги не от государства, а от частных инвесторов. Но в России испокон веков, с появления репертуарного театра, действует система, которая, возможно, стала одной из лучших в мире — при всем ее несовершенстве и необходимости что-то менять. Большой театр сам зарабатывает всего 25 процентов бюджета, а 75 процентов получает от государства. Заметьте, эти 25 процентов — не миллионы, а миллиарды. У нас достаточно высокие цены на билеты, поэтому мы зарабатываем большие деньги. Мы могли бы зарабатывать еще больше: спрос на билеты высокий — но цены поднимать мы не хотим. У театра много расходов: надо платить зарплату, содержать здания, оплачивать коммунальные услуги; очень велики постановочные расходы, дорого обходится приглашение специалистов — все это берет на себя государство. Так происходит в большинстве театров мира. И я считаю, что это единственно верная система.

Источник: http://hbr-russia.ru