Завершение сельскохозяйственного года дает аграриям возможность не только подвести его итоги и подсчитать собранный урожай, но и рассказать о методах и результатах своей работы представителям власти, партнерам по бизнесу и общественности, ведь эта информация является весьма востребованной и актуальной. Именно поэтому вот уже более десяти лет проводится Российская агропромышленная выставка «Золотая осень», приуроченная к празднованию Дня работника сельского хозяйства и перерабатывающей промышленности, которая остается на сегодняшний день главным аграрным форумом страны. Какие достижения могут представить на нем сельхозпредприятия Липецкой области? Как выяснилось, у липецких производителей молока есть что показать коллегам из других регионов. Ведь созданный ими кооператив уже получил высокую оценку Национального союза производителей молока, который и предложил липчанам принять участие во всероссийском форуме. В основу создания липецкого кооператива легла идея обмена накопленным опытом, позволяющим учиться как на ошибках коллег, так и на их достижениях. Кроме того, работа кооператива поможет сообща решить ряд важных проблем, с которыми гораздо сложнее справиться в одиночку: выстроить конструктивный диалог между производителями и переработчиками молока, структурировать рынок, ввести его в цивилизованное русло, обеспечить высокое качество производимой продукции при минимальных затратах за счет единой системы требований и оптимизации издержек. Инициатором создания объединения стала Группа компаний «ТРИО», крупнейший сельскохозяйственный холдинг региона. О том, что представляет собой этот холдинг, что побудило его руководство к поиску новых форм взаимодействия между участниками молочного рынка и каковы перспективы развития сельскохозяйственной кооперации – в интервью председателя редакционного Совета газеты «Экономика и жизнь – Черноземье» Дмитрия НЕЧАЕВА с директором Группы компаний «ТРИО» Евгенией УВАРКИНОЙ.
– Сегодня ваша компания считается одним из реально работающих лидеров в сфере АПК не только в Липецкой области, но и в Черноземье. Когда вы разрабатывали бизнес-план будущего предприятия, вы опирались исключительно на интуицию, знание рынка или применяли успешные отечественные или зарубежные практики?
– Началом для компании принято считать 1996 год. Тогда мы занимались только одним направлением – трейдом, оптовой торговлей сахаром, и руководство маленькой компании еще не могло предвидеть перспективы и строить планы развития. По большому счету, не у кого было посмотреть и набраться опыта. Начав в 1996 году с торговли сахаром, компания быстро переключилась на еще одно направление. Взяв в аренду часть складов, мы организовали торговлю бакалейной группой товаров на территории Липецкой области. В 2002 году была приобретена база, ранее снимаемая в аренду, и направление, связанное с бакалеей, стало продвигаться более успешно. В 2003 году мы незаметно подошли к сельскому хозяйству, предварительно к этому не готовясь: местная власть одного из районов обратилась с предложением взять проблемное хозяйство, которое на тот момент не было способно выйти на весенние полевые работы.
При вхождении в реальный сектор экономики наш путь был скорее интуитивен. Мы сталкивались ранее с предприятиями и отлично разбирались в технологии реализации продукции, однако техника выращивания была нам абсолютно незнакома. Однако мы всегда руководствовались принципом «Если чем—то занимаешься, то делаешь это серьезно и основательно». Кроме того, в реалиях сегодняшней жизни бизнес-процесс должен быть отлажен, а основа любого предприятия заключается в тщательном планировании. Как говорится, «если у нас нет плана, мы не сможем построить дом». При переходе от реализации продукции к ее производству кардинально меняется подход к ведению бизнеса. Приходит понимание того, что в данном случае, помимо фундаментальной основы работы любого предприятия – получения прибыли, тебе приходится напрямую столкнуться с ценностями, которые раньше ты всего лишь продавал.
Это значительно изменяет отношение, многое начинает восприниматься иначе. К примеру, в реальном секторе не пугает долгий период окупаемости. Новые знания настолько интересны, что даже ошибки, которые ты допускаешь, полезны и способствуют обретению опыта. Наша компания, как и многие сельхозпредприятия, допустила массу ошибок. И это естественно, потому что мы занимались всем новым, причем не только для отдельно взятого предприятия, но и для России в целом, ведь наша страна в то время сравнительно недавно столкнулась с другими технологиями в растениеводстве и животноводстве.
– Что значит для вас и для структуры вашего холдинга первое предприятие, положившее начало пути в АПК?
– То хозяйство, которое мы взяли в 2003 году, стало первым предприятием в системе нашей работы в АПК и до сих пор является неким «костяком» холдинга, его основной артерией. Это центральная база растениеводства, расположенная в селе Дубовец. Там построен элеватор, заканчивается строительство картофелехранилища, расположены база по растениеводству, мастерская, от этой головной точки при поддержке правительства Липецкой области проложено 5 км дорожного полотна.
Вообще говоря, рост и планируемое увеличение объемов холдинга всегда шло в увязке с этим предприятием. Впоследствии мы приобрели еще несколько соседних хозяйств, примыкавших к нему землями. Когда же возникла необходимость оптимизации структуры, центральную базу мы разместили именно там, в том месте, с которого все начиналось, в селе Дубовец.
Становление первого предприятия АПК Группы компаний было связано с несколькими направлениями. На тот момент, весной 2003 года, у него было 300 га озимой пшеницы и 700 га более-менее подготовленной пашни. В этом же году мы засеяли 200 га сахарной свеклой, взяли кредит на покупку комбайна, собрали какую-то технику и как-то провели полевые работы. Итак, первым направлением Группы компаний «ТРИО» стала торговля зерном, сахаром, бакалейной группой товаров. Мы работали с торговыми сетями, с бюджетными организациями, участвовали в тендерах. С 2003 года стартовало направление сельского хозяйства: растениеводство и животноводство. С 2010 года мы занялись выращиванием картофеля. На сегодня компания обладает 17 тыс. га земли, из которых часть (порядка 3,5 тыс. га) используется для животноводства. Все остальное отдано под растениеводство: выращивание зерна, подсолнечника, свеклы – тех культур, которые мы реализуем.
Особо стоит упомянуть о достаточно инвестиционноемком картофельном направлении. Чтобы быть эффективным и рентабельным, это направление сразу требует наличия и полноценного картофельного хранилища, и системы орошения, и соответствующей техники, поэтому для его развития необходимы серьезные инвестиции. На сегодняшний день у нас 440 га картофеля. В настоящее время заканчивается проект по строительству хранилища для картофеля емкостью 12 тыс. тонн, кроме того, уже функционирует запущенный в прошлом году склад на 6 тыс. тонн. Создана система орошения, которая полностью охватывает площадь картофельных полей.
– Если более подробно коснуться молочного направления, какие тенденции и практики существуют сегодня на вашем производстве? Что сейчас представляют собой молочные комплексы «ТРИО»?
– Молочное животноводство – одно из самых сложных направлений сразу по нескольким показателям: объему инвестиций, периоду адаптации, периоду окупаемости. Период акклиматизации проходит в этом направлении порядка двух лет, глупо было бы предполагать, что построенный комплекс уже на следующий день начнет давать продукт. Необходимо привезти животных сразу – из нескольких десятков ферм России и из-за рубежа. Им необходимо будет адаптироваться.
Если говорить о людях, о команде, которой приходилось работать в другом направлении, то ей тоже необходимо пройти своеобразную «акклиматизацию», настроиться на новое производство. Сегодня молочное направление «ТРИО» представлено двумя комплексами. Один из них рассчитан на 1000 голов дойного стада, и сегодня по факту там содержится 700 голов дойного стада (его реконструкция была начата в 2005 и закончена в 2007 году). Что касается второго комплекса, его строительство мы начали, что называется, «с нуля» в 2007 и завершили в 2008 году. На сегодняшний день содержащееся в нем дойное стадо насчитывает более 1500 голов, максимальная мощность составляет 2000 голов. Поворотным пунктом в молочном направлении для компании был момент, когда после строительства, адаптации и запуска производства начался процесс реализации продукта. Вскрылся целый ряд сложных задач, которые предстояло решить. Колебание цен и сильная разница между предполагаемой ценой и той, с которой приходилось сталкиваться, порой вызывали волнение и наводили на мысли о необходимости создания своих молочных заводов, поскольку это был действительно тот фактор, на который мы как производители влиять не могли. В 2009 году долгое время прорабатывался проект создания такого завода.
Наряду с несомненными плюсами, вскрывались очевидные минусы, связанные с масштабом молочного направления в холдинге. И проект небольшого завода, способного перерабатывать 10 тонн в сутки, здесь, естественно, не подходил. Прежде всего, потому, что объем производимого молока уже составляет 60 тонн в сутки, а при выходе на полную мощность двух животноводческих комплексов достигнет 90 тонн.
В случае строительства завода, завершающего путь молока от коровы к каждому рядовому потребителю, пришлось бы прорабатывать пути сбыта на рынке Черноземья, а если учесть мощность предполагаемого завода, получилось бы, что необходимо отодвинуть половину игроков этого бизнеса по всему ЦЧР – а это практически невозможно. Поэтому, тщательно проанализировав проект строительства завода на 200 тонн и возможные результаты его запуска, мы поняли, что это «совсем не просто». Для того, чтобы создать бренд и добиться лояльности потребителя, необходимы огромные средства и время.
– Каким образом предполагается решить существующую проблему между производителями сырого молока и его переработчиками?
– К началу 2010 года мы осознали необходимость создания кооператива производителей сырого молока. Мы увидели в этом способ гарантировать долгосрочные отношения с переработчиком. Сегодня кооператив объединяет производителей молока Липецкой, Воронежской, Курской областей. В него входят 20 членов объединения, 5 ассоциированных (поставщики оборудования) и непосредственно производители молока – 15 хозяйств: 10 липецких, 4 воронежских и одно курское. Собственно говоря, посредством создания такого объединения и будут решаться существующие проблемы предприятия, а также устанавливаться конструктивный диалог с переработчиками.
– Юридически кооператив был создан 17 марта 2010 года. В 2010 году мы заключили первый, а в 2011 году – уже второй годовой контракт с переработчиками. Суть работы кооператива – объединить и защитить производителей молока, сформировать правила работы с переработчиками. Успешная совместная реализация сырого молока – главная цель кооператива. У нас единые правила договора, т.е. они одинаковы для всех членов кооператива, единая базовая закупочная цена, независимо от объемов. Даже если у одного производителя 4 тонны молока, а у другого – 50 тонн молока, базовая цена одна. Задача кооператива – обеспечить правильную логистику, чтобы молоковоз, который пришел от покупателя, проезжая по маршруту, не делал лишних холостых движений и был загруженным.
Те члены кооператива, у которых совсем немного молока, могут столкнуться с такой проблемой, что их молоко может быть смешано с другим молоком. Т.е., в секции 4 тонны, и если у производителя 2 тонны, то молока отдельного качества у него быть пока не может, оно будет смешано с чьим-то еще.
Это дает стимул производить больше. Цена одна, однако те, кто производят лучшее молоко: по качеству, по количеству жира, белков – получают за него больше денег. У каждого есть такая возможность.
Изначально мы определили, что должны сотрудничать с разными переработчиками, поскольку мы хотим видеть правильный рынок. Мы работаем только с переработчиками, мы не работаем с трейдерами. Это могут быть как региональные переработчики, так и федеральные. Мы работаем с компаниями «Вимм-Билль-Данн», вошедшей в состав «ПепсиКо», «Данон-Юнимилк», с не так давно пришедшей в Россию мировой компанией «Лактолиз». Нам интересно с ними работать, но мы согласны работать только на наших условиях, то есть заключить годовой контракт, а годовой контракт – это годовая цена.
– Несколько лет назад произошло знаковое для холдинга событие – присоединение больших площадей земель. Расскажите, пожалуйста, об этом поподробнее.
– С 2009 года наша компания взяла под управление крупный холдинг, в чьих владениях находится около 65 тыс. га. Это событие стало знаковым для компании, так как это означало выход менеджмента «ТРИО» на новый уровень. Группа компаний «Черноземье» находится на территории 6 районов (Долгоруковский, Тербунский, Елецкий, Становлянский, Краснинский и Лебедянский). Сегодня сто процентов пашни используется под сев культур, потому что до этого в холдинге, который мы взяли в управление, урожая приносило не более 50% территории. У «ТРИО» другой подход к ведению бизнеса: вклад в дело должен быть максимальным, чтобы получить максимальную отдачу. Безусловно, на количественные показатели урожая может оказать влияние погода, но для качественного, эффективного менеджмента этот фактор может дать погрешность не более чем в 20%. Все остальное – это качество управления.
В группе компаний «ТРИО» каждое направление ведет свой топ-менеджер, нацеленный на максимальный результат. Внутри холдинга постоянно ведется работа по планированию и бюджетированию. Каждый менеджер ясно видит перед собой цели и направлен на достижение поставленных планок. Внутри холдинга важно было правильно сформировать свою команду, мотивировать ее на результат. Для этого в группе компаний используются два уровня мотиваций: внешний – материальное стимулирование – и внутренний – правильно выстроенная система, когда топ-менеджер может чувствовать, что он добивается результата, который ценится непосредственным руководителем. Один из показателей успешного руководителя – это умение объективно оценивать работу своего топ-менеджера. Смотреть на неудачи не только с позиции «не справился – уволен», а объективно оценивать независящие факторы, условия рынка, погоду и т.д. Например, 2010 год был тяжелым, и компании, специализирующиеся на растениеводстве, получили минимальные прибыли, а то и вовсе убытки. Агрофирма «ТРИО», ее топ-менеджеры и руководители вместе пережили этот сложный период на рынке и, как говорится, не искали виновных, а объективно оценивали ситуацию.
В нашей компании до того, как мы увеличили площадь земель до 17 тыс. га, был своего рода эволюционный период: сначала 3 тыс. га, потом 5 тыс. га, позже (с 2003 по 2008 годы) постепенно шло увеличение. Все это время происходила настройка на микроуровне. И когда в один момент компания взяла под контроль в дополнение к уже существующим землям еще 65 тыс. га, руководство для себя просто определило, что огромный потенциал вновь вошедших земель – это всего лишь 4 подразделения по 17 тыс. га, а с этой цифрой компания в состоянии справиться. Осознавая это, мы взяли существующую управленческую команду, и на ее основе сформировали новые, способные эффективно руководить поступившими ресурсами. Помимо всего этого, в кратчайшие сроки была проведена оптимизация, так как присоединенный холдинг имел 12 юридических лиц – сельхозпредприятий, которые обособленно друг от друга пытались вести хозяйство. Неналаженная взаимосвязь между этими предприятиями вообще ставила под сомнение весь принцип «холдинга».
– Новый для вас сектор экономики, новые направления работы были сопряжены с высокой долей риска. Многое зависело от команды, которая работала вместе с вами. Как вы подбирали себе людей?
– «ТРИО» – это своего рода семейная компания, и каждое направление, с которым мы сталкивались, семья пропускала через себя. Внутри собственников – семьи – были распределены обязанности, кто за что отвечает. И все члены руководства совместно со своим топ-менеджментом на первом этапе проживали эти процессы вместе. В эти моменты проходил процесс взаимного обмена знаниями и навыками. За счет того, что процесс производства проходит в тесном контакте руководства с топами, в компании очень малая текучесть топ-менеджеров среднего звена. Сейчас на предприятии сформирована команда лучших в своем деле управленцев. Процесс вымывания «самородков» проходил более чем естественно: сотрудники, не готовые столкнуться с такими трудностями, ушли самостоятельно. Остались лишь люди, готовые работать и развиваться, и эту сформированную команду эффективных в своем деле менеджеров мы нацелили на достижение конкретной цели.
– Такой масштабный проект, как ваш холдинг, требует огромных финансовых вложений. Привлекали ли вы кредитные ресурсы, и если да, то чьи и в каком соотношении к собственным средствам?
– Сегодня те проекты, которые стартовали в сельском хозяйстве, важны не только для региона, но и для страны в целом, и это позволяло привлечь кредитные ресурсы в соотношении 80% к 20% собственных средств. Реализация одного проекта за другим, когда, к примеру, один молочный комплекс находится в укомплектовочной фазе, и сразу же начинается строительство второго комплекса, да еще вдобавок элеватора и картофелехранилища – это достаточно жесткий инвестиционный период. Полноценную поддержку нам оказывает Сбербанк России, который предоставил кредитную линию. Когда мы взяли в управление холдинг «Черноземье», компания обратилась ко множеству кредитных структур, среди которых также был Сбербанк.
Помимо поддержки со стороны Центрально-Черноземного банка Сбербанка РФ, стоит также упомянуть о поддержке, которую давали федеральные и региональные программы. В частности, федеральная программа поддержки АПК подразумевает субсидирование части процентной ставки по кредиту: если речь идет о растениеводстве, это 60%, что касается животноводства – порядка 80%. Важно заметить, что это ставка рефинансирования, т.е. не банковская ставка, а сумма значительно меньшая.
Региональные программы Липецкой области включали, к примеру, дотации на приобретение племенного молодняка: выделялось 50 рублей за 1 кг живого веса, и эта помощь в конечном итоге составляла 2030% от стоимости головы. Существовала также программа на большую часть технологического оборудования, которая на сегодняшний день не имеет финансирования, что существенно тормозит развитие этой отрасли в Липецкой области. Стоит упомянуть, что окупаемость молочного бизнеса – одна из долгих, 8-10 лет. И поддержка государства за счет различных программ дает возможность развитию этого направления. Без них, по большому счету, все это было бы невозможно. И если одной из целей государства стоит обеспечение продовольственной безопасности, соответственно, необходимо планово претворять в жизнь целый ряд программ по поддержке АПК. С 2005 по 2008 годы в области был благоприятный инвестиционный климат, что дало возможность прийти в этот бизнес, и к примеру, компании «ТРИО» – построить сразу два комплекса. Известна система, когда руководители производства занимаются производством, а на верхнем уровне управляющая компания дает задания, составляет карту севооборота. Так, кстати, делалось первые два года после взятия управления над крупным холдингом. Сегодня реализуется практика, когда топ-менеджеры, прикрепленные к определенной территории, сами вносят предложения по структуре севооборота, и после принятия и утверждения структуры сева оказывается, что оптимизация и система закрепления техники весьма эффективны.
– Картофельное направление – это решение, связанное с последствиями кризиса, или же это диверсификация?
– Безусловно, это диверсификация. В 2009 году цена реализации на зерно дошла до 1,80 рубля. Мы понимали, что цена на производство нашей продукции выше. К сожалению, в той ситуации государство не предприняло никаких стабилизационных мер. Когда ты при этом купил комбайн, сеялку и обязан получить прибыль, чтобы вернуть кредит банку, поскольку только с нее можешь вернуть этот кредит, ты чувствуешь себя обеспокоено, потому что нет условий для получения прибыли. Любое цивилизованное государство, несмотря на рыночную экономику, имеет грамотное, качественное регулирование, чтобы создать условия для отечественных производителей. Либо нам не стоит и мечтать о собственном производстве продукции: о собственном хлебе, о собственном молоке.
– Мы понимали, что у нас не может быть огромного урожая. Осенью 2010 года у нас были вопросы, сеять ли озимую пшеницу или нет, потому что было очень сухо. Соответственно, мы понимали, что влаги недостаточно, поэтому получить большой или даже средний урожай мы и не рассчитывали. В среднем у нас получилось 30 тонн, причем это было видно по 6 районам. В одном районе, где сложились более благоприятные погодные условия весной, т.е. рано сошел снег, показатели значительно выше, чем в районах, где снег долго не сходил. А вот сахарная свекла в этом году дает все виды на средний и выше среднего урожай, потому что с июня-июля более интенсивно пошли осадки, а это благоприятно влияет на прирост сахарной свеклы. Самая большая проблема касается того, где мы переработаем эту сахарную свеклу. У нас есть лимит ее переработки.
– И это несмотря на то, что в нашей стране есть проблемы с сахаром, то есть мы попрежнему импортируем белый сахар и сахар-сырец?
– Нет системы, нет плановости, нет согласованности. Не дай Бог повторится тот год, когда часть сахарной свеклы осталась в поле. Что чувствует производитель, который вложил инвестиции, купил технику, посеял, собрал урожай, но не может его реализовать и вынужден оставить его в поле? А долгосрочные контракты обязывают перейти к плановости экономики, они обязывают согласовывать мощности производства.
– Наличие зерна, сахарной свеклы и овощей позволяет сохранить некий баланс, ведь ситуация на рынке спроса может быть разная. Так ли это?
– Да, действительно, ситуация может быть разной. Но мы не должны на этом успокаиваться, наша задача – выстроить в каждой отрасли баланс объемов производства, обработки и потребления. При сегодняшнем регулировании мы включаем рычаг эмбарго и не знаем, что будет завтра, а это может принести еще худшие последствия. Это не регулирование рынка, а хаотические действия. При плановости мы можем гарантировать цену, создаем условия, которые позволили бы гарантированно получить результат, а не уйти в максимальный минус или в максимальный плюс.
– Скажите, а вам не удалось поработать по такому же принципу кооператива в рамках производства зерна, сахара?
– Мы работаем. В 2011 году мы зарегистрировали еще один кооператив «Облагроснаб». Он занимается централизованной закупкой удобрений. На рынке молочной продукции присутствуют два мировых игрока – переработчика («ПепсиКо» и «Данон») и сотни производителей. Наша задача – структурировать рынок сырого молока. На рынке удобрений происходит то же самое. Присутствуют четыре мировых игрока, которые экспортируют 90% всех удобрений, и только 10% идет на российский рынок. Прописаны некие красивые соглашения с Минсельхозом, которые гарантируют российским сельхозпроизводителям удобрения по конкретным ценам. Но по этим ценам удобрения достать невозможно, т.к. в соглашении не прописаны объемы.
– Те проблемы, о которых вы говорите, выходят не только на региональный уровень, но и на федеральный. Вы используете лоббистский ресурс, например, через Национальный союз производителей молока, через Российский союз сахаропроизводителей?
– Да, мы являемся активными членами этих союзов. Создавая региональный кооператив, мы тем самым пропагандируем подобные кооперативы в других регионах. Кооператив может дать стандарты качества производства. У нас должны быть стандартизированы комплексы ветеринарного лечения, способы кормления, способы работы производителя и переработчика.
– Если говорить об Агрофирме «ТРИО», то это 300 человек (с учетом бухгалтерии, охраны), средняя зарплата – 20-21 тыс. рублей. Если говорить в целом о Группе компаний «ТРИО» и холдинге «Черноземье», то порядка 5000 человек.
– Интересной моделью является вертикально интегрированный агрохолдинг. Какой вы видите свою модель развития?
– Мы по большей части двигаемся не вверх, а в ширину. В этом есть как плюсы, так и минусы. Мы будем способны построить самый лучший завод, вывести самый лучший бренд, но, мне кажется, главное, чтобы каждый из нас старался делать свое дело. Мы будем расширяться – интеграция у нас не вертикальная, а горизонтальная.
– Большинство успешных предпринимателей, которые сейчас работают в сфере АПК, это те предприниматели, которые в 90-е годы начинали в сфере торговли. Тем не менее они вошли в один из самых тяжелых, проблемных секторов экономики, производя эту продукцию. Как вы считаете, модель, когда предприниматель начинал в торговле и перешел в реальный сектор, это некая закономерность? И вы довольны тем, что вы перешли в этот реальный сектор экономики, где, скорее всего, у вас не осталось свободного времени, пришлось осваивать массу знаний, к которым вы не были готовы?
– На мой взгляд, из торговли, скорее, пришли те, кто хочет делать завтра больше, чем сегодня. Это те люди, которые готовы рисковать и идти дальше, которые готовы терпеть дискомфорт. Комфорт – это то состояние, когда ты видишь, что все так хорошо работает, тебе тепло и хорошо, и ты останавливаешься и сидишь. Потом происходит умирание компании, так как нет дальнейшего развития. Из торговли в реальный сектор пришли те люди, которые готовы сказать: «Нет! Я вижу возможность развития компании дальше». Я счастлива и готова двигаться дальше, меня ничто не пугает.